Análisis
Antonio Sancho y Maldonado*
El Universal
Es común escuchar que el capital humano es lo más importante al interior de las empresas e incluso, que es fundamental para generar una ventaja competitiva. En muchos casos estas afirmaciones no consideran el fondo del concepto capital humano y en qué condiciones es, en efecto, una ventaja competitiva sustentable.
El capital humano engloba los conocimientos, habilidades, actitudes y posibilidades de los colaboradores de una compañía para facilitar la operación y el modelo de negocio. Podemos decir que se genera una ventaja competitiva cuando se implementa una estrategia que genera valor y que se distingue de otras estrategias de los competidores potenciales.
Asimismo, es indispensable que los esfuerzos individuales respondan a las necesidades de la empresa, es decir, alinear el capital humano con la estrategia y la cultura de la organización. De esta manera, se “sintonizan” los esfuerzos de cada colaborador con las metas estratégicas de la compañía y se asegura que el comportamiento de cada persona sea congruente con la escala de valores que conforman la filosofía y la cultura organizacionales, de modo que el análisis puede realizarse desde distintas perspectivas.
Enfocar el talento: La empresa se asegura de que las personas enfoquen sus esfuerzos en alcanzar las metas asignadas para cumplir con la estrategia definida por la alta dirección. En este nivel, la preocupación de los líderes se centra en dejar claro qué es lo que esperan de sus colaboradores y de asegurarse que alcancen los objetivos.
Muchas empresas se han enfocado exclusivamente en este nivel de alineación para propiciar que las personas alcancen los resultados previstos a cualquier costo, lo cual no es lo más adecuado.
Los grandes fraudes corporativos de principios de la primera década de este siglo mostraron que los resultados son importantes, mas no son lo único en lo que a la gestión y a la dirección de personas se refiere, pues también es necesario que los líderes se enfoquen en alinear su comportamiento y el de sus colaboradores a las políticas, procesos y cultura organizacionales.
Desarrollar el talento: Mientras que el primer nivel de alineación se centra en el “qué” para asegurar el cumplimiento de las metas, en el segundo nivel la atención se centra en el “cómo” se realiza el trabajo para lograr que los comportamientos de cada individuo vayan de acuerdo con la cultura y la filosofía organizacionales.
Lo anterior no descarta que los líderes busquen que sus colaboradores cuenten con las capacidades o competencias (conocimientos, habilidades, aptitudes y actitudes) que requieren para realizar de forma exitosa su labor.
Comprometer el talento: Una vez que los colaboradores se enfocan en el alcance de sus metas, aún existe un siguiente nivel de alineación con el que se puede trabajar: las razones o motivaciones por las que el individuo decide hacer el trabajo que se le pide, es decir, el “porqué” o “para qué”.
Para algunos colaboradores, la principal razón podría ser la remuneración, mientras que otros responden al gusto de hacer el trabajo. Sin embargo, para otros la motivación radica en que el trabajo realizado va en línea con un objetivo personal superior.
En este nivel de alineación, los líderes deben vincular los valores e intereses de sus colaboradores con la filosofía y la cultura de la organización, en la que el resultado debería ser la congruencia entre lo que se dice y lo que se hace.
Para lograr que el capital humano verdaderamente se traduzca en una ventaja competitiva, es necesario que los líderes ofrezcan claridad de rumbo sobre las metas estratégicas, que faciliten el desarrollo de los conocimientos, habilidades y actitudes requeridos para cumplir con los proceso clave y, sobre todo, que promuevan el compromiso del empleado con la cultura de la empresa.
